Lo que se acepta ya no es válido, lo que es válido aún no se acepta. Jamshid Gharajedaghi
Liberating Structures rompe de manera productiva los patrones convencionales en la forma en que trabajamos juntos. Cambian drásticamente la forma en que se generan los resultados sin inversiones costosas, capacitación complicada o cambios drásticos en las macroestructuras.
Liberating Structures puede reemplazar de forma fácil y económica las microestructuras convencionales que se utilizan a diario. El mercado para involucrar a las personas nunca será el mismo. Los LS no son solo para líderes y expertos en cambio, sino también para que los utilicen todas las personas de la organización «.
Los LS no son las mejores prácticas impuestas a toda una organización. No dependen de esfuerzos costosos y prolongados para capacitar a las personas en un intento de cambiar sus comportamientos. En cambio, son un conjunto de microestructuras simples entre las que los individuos y grupos pueden elegir lo que se adapte a sus gustos y aversiones y luego mezclarlos y combinarlos de manera flexible para abordar sus desafíos.
Los LS son fáciles de aprender. Se puede desarrollar un conocimiento práctico de la LS individual en menos de una hora «.
Cuando se introducen los LS, muchos de los cinco grandes enfoques convencionales que las personas utilizan todo el tiempo (presentaciones, debates abiertos, debates gestionados, informes de estado y lluvias de ideas) se vuelven menos atractivos o caen en desgracia.
Como todas las innovaciones disruptivas, nadie las espera. Producen resultados inesperados. Los cambios en el patrón de interacción hacen posible incluir, involucrar y dar rienda suelta a todos de inmediato en la configuración del futuro. Los pequeños cambios generan resultados revolucionarios. LS revela una inmensa fuente de conocimiento, capacidad e impulso sin explotar. ¡Espere y confíe en la sorpresa!
Queremos menos posibilidades que sean más interesantes y productivas. El repertorio de LS está cuidadosamente seleccionado.
Arriba: Las inversiones convencionales se centran en el desarrollo de habilidades básicas en líderes / gerentes y la capacitación avanzada de expertos (por ejemplo, Lean, capacitación de facilitadores, gestión del cambio). El resto de la gente, la gran mayoría, no está incluida ni participa en el aprendizaje de cómo moldear su futuro juntos.
Arriba: En contraste, LS hace que sea fácil incluir a todos en el desarrollo de habilidades y usarlas todos los días sin un entrenamiento extenso. Todos incluyen líderes, gerentes, la línea del frente y clientes.
Bonificación: los usuarios de LS informan que LS son complementarias a las metodologías Lean y Design Thinking.
Los practicantes de Lean han integrado con éxito la LS en su trabajo. A menudo, ven a LS como una coordinación relacional que complementa las actividades más técnicas de mejora de procesos y mapeo de flujo de valor.
Los practicantes de Design Thinking también encuentran LS complementario. LS ayuda a los no diseñadores a participar más plenamente en las observaciones etnográficas y los esfuerzos de creación de prototipos.
Con Lean y Design Thinking , LS complementa los esfuerzos para distribuir la participación y dar rienda suelta a la creatividad hacia arriba y hacia abajo en la organización. Se pueden incluir muchas más personas sin una formación exhaustiva.
No puedo entender por qué la gente tiene miedo de las nuevas ideas. Tengo miedo de los viejos. John Cage
Prueba rápida de tornasol
¿Su equipo, comunidad o desafío de liderazgo es un buen lugar para aplicar Liberating Structures? Pruebe el ajuste para su desafío con estas preguntas.
- ¿Se siente como «pastorear gatos» cuando los jugadores individuales se reúnen?
- ¿Tienen los actores clave del sistema niveles desiguales de información y poder?
- ¿Se requieren tipos muy diversos de personas y profesiones (con diferentes modelos mentales) para lograr las metas?
- ¿Los vínculos formales entre jugadores son flojos o débiles en muchos casos?
- ¿Es la evidencia para guiar la práctica global relativamente escasa, no “traducida” para su aplicación en diversos contextos locales por diversos trabajadores de primera línea?
- ¿Hacer que las piezas sean más eficientes o efectivas a nivel local a menudo no mejora el rendimiento del sistema en niveles más altos?
- Si bien se establece una estructura organizativa, ¿las «mejores prácticas» se difunden de manera desigual (o no se propagan) de las aplicaciones locales a otras partes del sistema?
- ¿Se han evaporado las brechas y los retrasos en su trabajo o entorno comunitario (que pueden haber permitido un enfoque más deliberado o lineal), reduciendo las oportunidades de “resolverlo” o “hacerlo bien”?
- ¿Surge el orden inesperadamente del desorden, a pesar de lo que podrían predecir los requisitos convencionales de una visión clara, liderazgo firme, coordinación estricta y alineación vertical?
Para muchas personas, una parte sustancial de su trabajo se ajusta a este perfil. Si ha respondido «sí» a la mayoría de estas preguntas, Liberating Structures puede adaptarse a usted y a su situación.
Este artículo fue publicado originalmente en este link, en inglés.
